W poprzednim artykule pisałem na temat małej popularności działań rozwojowych typu training on the job. Oparłem się wówczas na wynikach przeprowadzonego przeze mnie badania, analizie odpowiedzi podanych przez respondentów oraz na własnych doświadczeniach zebranych na przestrzeni lat. Jednocześnie starałem się wykazać skuteczność tej metody biorąc pod uwagę opinię innych trenerów, jako ekspertów z branży. W tym artykule chcę się przyjrzeć możliwym przyczynom takiego stanu rzeczy.

Podstawowym problemem jest brak systemowego podejścia do rozwoju pracownika.

Wiele firm traktuje rozwój jako incydentalne zdarzenie. Z jednej strony oczekują efektu w postaci wzrostu wyników, z drugiej uważają, że dwudniowe szkolenie rozwiąże problem np. braku sprzedaży. Nie biorą pod uwagę, że rozwój jest procesem długotrwałym. Nie zapewniają wystarczającego wsparcia mającego na celu wyrobienie sobie prawidłowych nawyków u pracownika np. poprzez pracę indywidualną i towarzyszenie mu przy realizacji obowiązków, a przez to uzyskania efektu. Jednorazowa inwestycja w rozwój (szkolenie) najczęściej nie przynosi oczekiwanego rezultatu. Nawet jeśli firma rozumie, że szkolenie tylko wspiera realizację celu, a nie gwarantuje go w 100%, jest na tyle widocznym wydatkiem (przy jednoczesnym rozmytym efekcie), że naturalną rzeczą jest uznanie  go za niepotrzebny koszt).

My, trenerzy, chcąc pozyskać zlecenie i zarobić na chleb, często godzimy się na tego typu pracę, mając świadomość nieracjonalnych decyzji klienta. Przekonujemy, że powinni zrobić coś więcej chcąc osiągnąć zamierzony cel, ale pod wpływem druzgoczących argumentów związanych z budżetem szkoleniowym, ulegamy. Robimy „chałturę” ponosząc, podobnie jak klient, długofalowe tego konsekwencje w postaci przekonania rynku o nieefektywności szkoleń. Koło się zamyka.

Za wszystkim stoją pieniądze.

Szkolenie, jak wiadomo, nie jest najważniejszym punktem w budżecie większości firm. Jeżeli można ciąć koszty, to często wskazuje się na ten obszar, jako źródło oszczędności. A zatem oprócz braku świadomości, dodatkowym czynnikiem utrudniającym efektywny rozwój jest czynnik ekonomiczny. Czy zatem lepiej inwestować mniej i osiągać mierne rezultaty, czy może lepiej zainwestować więcej (czasu, pieniędzy) i zrealizować założone cele?

Pracując przez blisko 10 lat w dużej międzynarodowej korporacji, która była obecna na terenie całego kraju, zebrałem szereg obserwacji pokazujących, jak działania takie wyglądają od strony organizacji rozwijającej swoją kadrę. Firma ta prowadziła działalność handlową na terenie całego kraju mając kilkadziesiąt filii w różnych miastach, a w każdej z nich po około 50 pracowników. Kładziono nacisk na działania typu training on the job i starano się budować kulturę firmy opartą na zaangażowaniu menedżera w rozwój swojego pracownika. Rozumiano, że handlowiec jest największym dobrem firmy, ponieważ przynosi do niej pieniądze. Kłopot polegał na tym, że kierownicy podejmowali działania rozwojowe niechętnie. Wynikało to m.in. z faktu, że nie mieli ku temu kompetencji. Firma inwestowała w rozwój menedżerów, ale i tak nie osiągała wystarczająco dobrego poziomu ich zaangażowania. Moim zdaniem był to efekt prostej zasady, że przyjemność sprawia robienie tego, w czym jesteś dobry. Nieprzyzwyczajeni do tego rodzaju pracy menedżerowie, nie mieli dobrych nawyków i siłą rzeczy rezygnowali z podejmowania pracy indywidualnej. Dodatkowo taka praca wiązała się ze spotkaniem z klientem, które wiązało się z dojazdem do niego. Duże zaangażowanie czasu przy nieznanych efektach, powodowało znajdowanie innych, zastępczych zajęć niezbędnych do zrobienia, które usprawiedliwiały niepodejmowanie działań rozwojowych. Na dodatek rotacja personelu powodowała frustrację kadry menedżerskiej, ponieważ w sytuacji odejścia pracownika, mieli poczucie straconego czasu. Natomiast brak aktywności sprawiał, że kierownicy nie stawali się lepsi w rozwijaniu pracowników i… pętla zaciskała się na szyi training on the job. Nasuwa się pytanie, czy łatwiej utrzymać pracownika, który szybko się wdraża, osiąga dobre wyniki, a przez to zarabia, czy takiego, którego rzuca się na głęboką wodę i patrzy, czy wypłynie?

Trenerzy wewnętrzni a training on the job

Wewnętrzni trenerzy również angażowali się w training on the job, pracując zarówno ze sprzedawcami, jak i menedżerami. Ich czas stanowił jednak towar reglamentowany – było ich zdecydowanie za mało, by byli w stanie pracować z handlowcami. Mogli jedynie wspomagać menadżerów, niestety na zbyt małą skalę, ze względu na konieczność prowadzenie tradycyjnych szkoleń. Opisana historia jest egzemplifikacją problemów związanych z podejmowaniem działań typu trening on the job. W tym wypadku były to zbyt małe zasoby i niewystarczające kompetencje.

 Z podanych przykładów wynika, że training on the job można podzielić na dwa obszary: praca z trenerem i praca z przełożonym. Odpowiedź na pytanie o przyczyny małej popularności indywidualnych działań rozwojowych z pierwszym z nich zawiera się w następujących punktach:

W drugim zaś:

• 1/ złożoność procesu rozwojowego i niewystarczające kompetencje grupy kierowniczej
• 2/ brak motywacji menedżerów, którzy muszą wykonywać działania uważane za domenę trenerów
• 3/ duże zaangażowanie czasowe
• 4/ brak systemowego podejścia do rozwoju i konsekwencji w jego realizacji
• 5/ niepewność efektów (wynikająca z wyżej wymienionych).

Czy powyższa analiza wykazuje, że ta znakomita forma rozwoju i wdrażania pracownika ze względu szybkość zmian na rynku, priorytety umiejscawiane w sprzedaży, a nie w szkoleniach, rotację pracowników, czy ograniczenia budżetowe, nie ma przed sobą perspektyw na polskim rynku?

Filip Suliborski

trener, konsultant

4skills